Varejista reformula plano de comissões para proteger margem

Publicado em

16 de junho de 2026

Por

Da Redação

Uma grande varejista registrava crescimento de vendas e faturamento, mas sua margem era gradualmente reduzida pelo próprio modelo de comissão. O caso demonstra como planos de remuneração podem estimular comportamentos desalinhados à estratégia da empresa, concentrando esforços em produtos menos rentáveis e comprometendo a qualidade do crescimento.

Em uma operação de varejo especializado com cerca de 140 lojas e mais de 1.300 profissionais na área comercial, receita e margem cresciam, porém os gastos com remuneração variável avançavam em ritmo superior. O resultado era uma expansão cada vez menos eficiente do ponto de vista econômico.

O diagnóstico revelou que o principal produto da empresa respondia por 69% do faturamento, mas apenas 50% da margem total. Mesmo assim, concentrava 55% de toda a comissão paga ao time comercial. Apesar de possuir baixa margem percentual, era um produto conhecido pelo mercado, de venda rápida e que exigia pouco esforço comercial. Para os vendedores, representava a combinação ideal de maior retorno com menor trabalho. Para a empresa, porém, essa lógica prejudicava a rentabilidade.

Segundo Fernando Furtado, fundador da Qore Consultoria e responsável pela reformulação do projeto de remuneração, o comportamento dos vendedores era consequência natural do desenho do plano de remuneração. “O vendedor não estava errado. O desenho econômico é que estava. As pessoas tendem a buscar o maior retorno com o menor esforço possível. Se o plano torna racional focar em um produto mais fácil, não adianta exigir depois uma venda mais consultiva ou estratégica”, explica.

A solução foi substituir a comissão fixa de 1,2% por uma faixa variável entre 0,9% e 1,3%, condicionada à venda de outros produtos estratégicos. Itens mais rentáveis tiveram suas comissões aumentadas e foi criado um acelerador que adicionava 10% sobre a comissão mensal para quem atingisse metas de vendas combinadas. O objetivo não era reduzir ganhos, mas direcionar o esforço comercial para produtos mais alinhados à estratégia da empresa.

As simulações mostraram que uma queda de 5% nas vendas do produto principal poderia ser compensada por crescimento semelhante nas demais linhas, preservando a margem total. Uma alternativa mais agressiva chegou a ser estudada, mas foi descartada por ser mais complexa e potencialmente reduzir a remuneração média dos vendedores.

A implementação enfrentou forte resistência. Muitos profissionais interpretaram a mudança como perda de renda e, em algumas lojas, equipes inteiras pediram desligamento. A empresa manteve o projeto, reforçou treinamentos e sustentou o novo modelo.

Seis meses após a implantação, a remuneração média dos vendedores aumentou cerca de 6%. O produto principal continuou relevante, mas houve maior foco em itens de maior margem e mais aderentes à estratégia do negócio. Parte dos profissionais que havia saído demonstrou interesse em retornar ao observar os resultados alcançados pelos colegas.

Para Furtado, a discussão sobre remuneração variável começa pela elegibilidade: nem toda função ou produto deve ter comissão atrelada a vendas. Depois disso, o modelo deve ser desenhado considerando fatores como responsabilidade comercial, ciclo de venda, complexidade da oferta, relevância estratégica e capacidade de mensuração dos resultados.

No projeto, gestores receberam uma estrutura diferente da equipe de vendas, com bônus trimestral baseado em faturamento da loja, venda de produtos estratégicos, margem líquida e satisfação dos clientes. A lógica foi adaptar os incentivos às responsabilidades de cada função.

O caso reforça que o principal desafio da remuneração variável não é definir quanto pagar, mas garantir que os incentivos recompensem os comportamentos que levarão a empresa ao próximo estágio de crescimento. Muitas organizações atualizam produtos, metas e estratégias, mas mantêm planos de remuneração antigos. Quando isso acontece, a estratégia evolui, mas os incentivos continuam premiando o passado. Revisar o modelo de remuneração torna-se, então, uma ferramenta importante para proteger a rentabilidade e sustentar o crescimento do negócio.

Sobre Fernando Furtado

Fernando Furtado é fundador da Qore Consultoria e possui mais de 15 anos de experiência em Recursos Humanos e remuneração estratégica. O caso apresentado é baseado em um projeto real conduzido pelo consultor, com a identidade da empresa e informações sensíveis preservadas por questões de confidencialidade.

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Economia

Com emprego aquecido, subutilização é a menor da história; entenda

Publicados

22 minutos atrás

26 de junho de 2026

Por

Da Redação

O mercado de trabalho aquecido tem apresentado reflexos em indicadores que vão além da taxa de desocupação . A Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad) Contínua , divulgada nesta sexta-feira (26), revelou que o país alcançou a menor taxa de subutilização já registrada .

O índice chegou a 13,3% no trimestre móvel encerrado em maio. O recorde de baixa anterior pertencia ao último trimestre de 2025 (13,4%).

Os dados são do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), que iniciou a série histórica da pesquisa em 2012.

A Pnad apura o comportamento no mercado de trabalho para pessoas com 14 anos ou mais e leva em conta todas as formas de ocupação, seja com ou sem carteira assinada, além de temporários e por conta própria, por exemplo.

O que é subutilização

A taxa de desocupação, conhecida popularmente como taxa de desemprego, mostra o percentual de pessoas que procuraram emprego e não encontraram em relação ao total de pessoas na força de trabalho. Até maio, o índice estava em 5,6%.

Já a taxa de subutilização é um indicador que mede a parcela da população em idade de trabalhar que não é plenamente aproveitada pelo mercado de trabalho e gostaria de trabalhar mais.

De acordo com o analista da pesquisa, William Kratochwill, o universo de subutilizados não abrange apenas os desempregados, mas, sim, três grupos de pessoas:

desocupados: pessoa que efetivamente procurou uma vaga 30 dias antes da pesquisa
subocupados por insuficiência de horas trabalhadas : quem está disponível, quer trabalhar mais horas, mas não consegue uma ocupação para suprir as 40 horas semanais.
força de trabalho potencial: pessoas desalentadas e não desalentadas.

Desalentados são aqueles que não procuram uma posição porque acreditam que não vão encontrar.

“Acham que não tem emprego na região, ou que são muito jovens ou muito velhos para trabalhar, não esperam ter vaga apropriada para sua qualificação”, exemplifica Kratochwill.

Os não desalentados são os que querem trabalhar, estão disponíveis, mas não procuram vaga. Ou procuraram vaga, mas não estavam disponíveis para começar a trabalhar e recusaram o trabalho.

Comportamento da taxa

No trimestre encerrado em maio, o número de subutilizados alcançou 15,1 milhão de pessoas . Esse contingente representa recuo de 5,7% no trimestre (menos 920 mil), quando a taxa de subutilização era de 14,1%.

No trimestre até maio de 2025, o índice era de 14,9%. Em um ano, 1,9 milhão de pessoas deixaram a condição de subutilizados.

“Mostra que o estoque de pessoas, esse colchão de trabalhadores que podem ser absorvidas pelo mercado de trabalho, está diminuindo cada vez mais”, assinala Kratochwill.

A maior taxa já registrada na Pnad foi 30,7%, no trimestre até agosto de 2020. “Por causa da pandemia de covid-19”, contextualiza o analista do IBGE.

A maior taxa de subutilização antes da eclosão da pandemia (2020) havia sido 25%, no período de três meses até maio de 2019. Na época eram 28,4 milhões de pessoas na condição.

Mercado aquecido

O analista William Kratochwill reconhece que a taxa de subutilização não é tão popular quanto a taxa de desocupação, “indicador mais fácil de entender e globalmente conhecido”, mas sinaliza que a análise do número é uma forma de sentir o mercado de trabalho aquecido.

“O mercado, de fato, está aquecido, está absorvendo toda mão de obra possível”, diz ele, que aponta efeitos potenciais na relação entre trabalhadores e empregadores.

“Se está ficando mais escassa, o preço da mão de obra vai ter que subir, as condições de trabalho, de qualidade das ofertas de trabalho têm que melhorar”, conclui.

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